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Überfordert E-Government die Beschäftigten der öffentlichen Verwaltung?

Juli 11th, 2012 · Keine Kommentare

Autor: Tino Schuppan

Werden mit E-Government Organisationsformen geschaffen, die Mitarbeiter permanent über- oder auch unterfordern? Im Zusammenhang mit E-Government entstehen neue vernetzte Organisationsformen. Varianten vernetzter Organisation mit E-Government sind Shared Service Center, die beispielsweise das Bundesverwaltungsamt stark forciert und One Stop Government, wie sie in Deutschland beispielsweise mit der einheitlichen Behördenrufnummer „115“ umgesetzt sind. Diese Organisationsformen sollen zu mehr Effizienz und/oder Bürgerorientierung führen, indem öffentliche Leistungen beispielsweise aus einer Hand erbracht werden. Ein Aspekt, der jedoch bei den neuen Organisationsformen vernachlässigt wird, betrifft die Arbeitsorganisation, also eine Perspektive, die sich auf den einzelnen Arbeitsplatz bezieht. Kernfrage ist, wie die Beschäftigten mit der neuen Organisationsform auf der Arbeitsebene umgehen, wie sich die Arbeitsorganisation verändert hat und welche Anforderungen damit für die Mitarbeiter einhergehen.

Hier setzt das durch das ISPRAT-Institut geförderte Forschungsprojekt „Wandel von Kompetenzen durch IT“ an, das durch die Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften in Speyer mit Professor Hill und durch das Institute for E-Government (IfG.CC) mit Professor Schuppan und Frau Walter ausgeführt wurde. Untersucht wurden zwei Shared-Service-Einrichtungen auf Bundesebene und sowie zwei D115-Service-Center in zwei Großstädten. Die beiden Fälle sind zur Untersuchung veränderter Arbeitsorganisation gut geeignet, weil sie sehr unterschiedliche Vernetzungsvarianten darstellen. Weil sich Shared Service Center (vgl. Schuppan in diesem Blog I und II) spezialisieren, liegt die Vermutung nahe, dass es zu einer Vereinfachung von Arbeitsschritten und damit zu einem gewissen „De-Skilling“ kommt. Dagegen ist beim Service Center für „115“ zu vermuten, dass die Mitarbeiter dort aufgrund der Aufgabenbreite tendenziell überfordert sind und ihre Tätigkeit aufgewertet wird; ein „Skilling-Effekt“ kann prognostiziert werden.

Im Ergebnis konnte festgestellt werden, dass es in Shared Service Centern kei-neswegs zu einem De-Skilling kommt. Es konnten zwar durch die Spezialisierung gewisse Unterforderungstendenzen bei der Ausführung der Fachausgabe im Einzelnen beobachtet werden, allerdings gab es auch eine Reihe von neuen Aufgaben. So müssen beispielsweise die Mitarbeiter auch den Vertrieb von Dienstleistungen auf der Arbeitsebene übernehmen, sich ständig auf neue Kunden einstellen und über Organisationsgrenzen hinweg kooperieren. Hierfür sind nicht nur fachliche Kompetenzen notwendig, sondern im hohen Maße soziale Kompetenzen, insbesondere hohe Kooperationsfähigkeit, Selbstreflexionsfähigkeit sowie eigenständiges Arbeiten und Lernen.
Gleichfalls zeigte sich in den Service Centern der Behördenrufnummer, dass Mitarbeiter zwar Probleme haben, die Aufgabenbreite zu bewältigen, jedoch gibt es einen hohen Anteil an Standardfragen, die fachlich gut, auch mit dem Wissensmanagement, zu bewältigen sind. Schwierigkeiten bereiten dagegen unerwartete Anfragen, ständig wechselnde Bürgeranfragen sowie die Kooperation mit den anderen Behörden, wenn Anliegen nicht auf der ersten Auskunftsebene beantwortet werden können. Erschwerend kam hinzu, dass die Mitarbeiter der Fachbehörden vielfach kooperationsunwillig sind. Im Ergebnis hat sich gezeigt, dass die Mitarbeiter insbesondere über Multitasking-Fähigkeiten verfügen müssen, wenn sie z.B. eine Anfrage beantworten und gleichzeitig dafür im Wissensmanagement-System recherchieren. Weiterhin hat die zu verarbeitende Informationsfülle zugenommen und auch die Arbeitsdichte.

Im Vergleich zwischen Shared Service Centern und D115-Service-Centern war festzustellen, dass Skilling und De-Skilling-Effekte in beiden Organisationsformen gleichzeitig zu beobachten waren, wenngleich in unterschiedlicher Form und Ausprägung. Insbesondere für die D115-Service-Center sind dynamische Kompetenzen (Dynamic Capabilities) auf individueller Ebene gefragt, wie Lernen im Arbeitsprozess und flexibles Reagieren auf dynamische Umweltanforderungen. Im Shared Service Center besteht die Gefahr, dass durch die Spezialisierung ganzheitliche Sinnzusammenhänge für Mitarbeiter verloren gehen, so dass die Fähigkeit zur Virtualisierung von Prozessen erforderlich ist, die außerhalb der eigenen Organisation liegen.

Die Forschungsergebnisse zeigen auf, dass es zu einer neuen Konfiguration von Kompetenzen auf der Arbeitsebene kommt, weil an ein und demselben Arbeitsplatz Tendenzen der Über- wie Unterforderung sichtbar werden. Die neuen Kompetenzen sind nicht immer gänzlich neu, weil Fachlichkeit nach wie vor erforderlich ist, auch wenn diese teilweise durch IT ersetzt wird. Gefragt sind aber vermehrt soziale und kognitive Fähigkeiten, die aus dem Vernetzungscharakter der Organisationen resultieren. Hierin liegt der Neuigkeitswert. Pointiert formuliert: Mehr „Fachlichkeit“ nützt wenig, um mit den neuen Anforderungen umzugehen. Das alles erfordert eine entsprechende Personalentwicklung, Führung sowie eine sensitive Organisationsgestaltung der einzelnen Arbeitsplätze. Andernfalls besteht die Gefahr, dass E-Government zur systematischen Überforderung auf der Arbeitsebene führt, bei der Motivation, Sinn und Identifikation mit der Arbeit verloren gehen.

Der Abschlussbericht des Projektes „Wandel von Kompetenzen durch IT. Neue Arbeitsorganisation mit vernetztem E-Government – neue Kompetenzen?“ zum Download: http://isprat.net/isprat-projekte/

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Tags: IT / E-Government

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